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大学生创业新贵 创意点子赢得第一桶金
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  舒义:腾讯平台上的千万富翁

  "企鹅"并不是所有创业者的噩梦,来自成都的大学生舒义依靠这个"巨无霸"掘得了一座巨大的金矿。

  2004年上大一的时候,20岁的舒义学会了上网,在网上偶然认识了纽约大学毕业的华裔Edwyn,当时Edwyn正在西部创业。在试探性地给Edwyn发了一封邮件之后,舒义收到了回音,两人随后创建了网站"blogku","做的比方兴东还要早"。那段时间,美国什么模式火,舒义和他的搭档就做什么。尽管没有成功,但舒义并不灰心,他接下来又创建了一个高校SNS,并获得了新希望集团的100多万元投资。此外还有一家校园电子商务公司。

  如同许多缺乏经验的大学生创业者一样,舒义的这几次尝试均以失败告终。但舒义的优势在于敏锐的商业嗅觉——早在大一新生集体购买字典和文具的时候,他就靠当"小贩"赚了近2万元,而当时他每月的生活费才150元钱。

  2007年,抵挡不住创业诱惑的舒义再次开始了征程。虽然在大学课堂上基本看不到舒义的人影,但这并不妨碍他对商业作出思考和判断。"做互联网,你可以把一个小网站做到大网站,这种模式的优势在于网站是你的,但缺点是你要做很长时间。100个网站里可能只有一个会成功,对于初级创业者来说不是很合适。"舒义说,"既然想去生小孩儿,那不如先带一个小孩儿。"舒义口中的"带孩子",指的是帮助大网站进行运营。吸取了前几次创业尽管模式新潮却无法保证现金流的教训,新公司"力美互动广告有限公司"的主营业务很简单:代理地方网站的广告。在一线城市,与互联网相关的公司已经太多,而二线城市,正是还未被过分发掘的市场。仅一个《成都商报》,一年的广告额就有10亿元,可以想象这块蛋糕的丰厚。正值腾讯来成都开设地方分站,舒义意识到,这是力美必须拿下的大客户。但腾讯的条件是先交16万元的保证金,而当时舒义还欠着前几次创业失败带来的几万元债务。

  徘徊许久的舒义想出了一个办法,他找到腾讯西南区的区域总监,提出免费为腾讯做成都地方站的外包。依靠这个条件,腾讯免除了其第一年的保证金。当年,腾讯给力美的业绩指标是160万元,而舒义的成绩是1100万元。"一下就赚了500万元!"成功获得第一桶金之后,舒义"每天早晨睡醒起来,账户上就会多2万块钱"——而仅仅一年前,他还在为5000元的学费发愁。连舒义的母亲也不相信儿子竟然成功办起了公司,直到他在成都买了一辆车和一套房子。

  腾讯对这样的结果也感到满意,随后,力美又成为腾讯在武汉、重庆、西安等二线城市里的合作伙伴。2008年建武汉分公司的时候,舒义生平第一次坐飞机。突如其来的成功使他萌生了旅行的想法,当年舒义去了全国几十个城市旅行。直到2009年,舒义把心重新收了回来,毕竟创业是一场长跑。互联网给创业者的空间已经不多,他决定去移动互联网试一试。 舒义将移动互联网业务放到了北京,不过打法仍然是实用型:与拿了几千万美元融资、公司一两百号人的竞争对手不同,力美的技术与行政人员都留在成都,北京只有40人左右,有效地控制了成本。在模式上,切入点仍是为几大wap门户进行广告代理,没有去跟风做流行的Admob模式。"国内智能手机用户还少得可怜,这个市场还需要探索。"舒义说,"可能别人会认为我的模式很土,但是有市场。"在客户的选择上,力美只为腾讯、新浪等几家大网站服务,"做手机wap联盟不靠谱,这类公司基本上很难赚钱。因为在移动互联网上排行前三的网站就会占去主要的流量份额,这和互联网很不一样。"在2010年,力美完成了整个腾讯手机门户70%的广告业绩,今年又获得了新浪无线的广告代理权,去年的5000万元销售额今年预计能增长到8000万元。

  而舒义对力美的商业构想也逐渐清晰起来:一个角度是,原有的二线城市区域互联网,在这个领域里,力美的竞争对手不多,优势明显。今年会再拓展3~5个城市;另一个角度是移动互联网,靠wap站点切入,接下去随着国内智能手机市场的扩大来发展相关业务。同时投资一些智能手机应用开发和游戏制作团队,弥补公司技术力量不足的短板,再进行产业内的布局。目前他所投资的几家开发公司,今年内都会相继获得下一轮的融资。

  "做公司要把握现金流,也就是生命线。主要指每年有多少收入、多大利润;还要有价值线,把握未来7年左右的市场增长点"。在舒义身边,二线城市中每年做到几百万、上千万元业绩的公司并不在少数,但只掌握了眼下的现金流,很难走出去、获得更大的发展。而北京等一线城市的创业者,对模仿国外新模式、做价值线十分热衷。不过,对于没资源、没背景的初级创业者,依靠概念成功的概率很低。

  "其实看那几个比较成功的80后,像李想、戴志康,都是在踏实地做业务"。经过了初期连续几次的失败后,舒义渐渐找准了创业的节奏,先打下现金流的扎实基础,再向未来有发展潜力的新市场扩张。

  在财富上,舒义已经有了相当多的积累,真实资产有几千万元,算上所投资的公司的估值,差不多有上亿元。但这位从二线城市走出的年轻创业者仍然感到有些迷茫,"在二线城市,感觉到和很多创业者不太一样;但像北京这样的一线城市,从新浪、百度出来的创业者,他们有一个自己的圈子,我也有距离感。"为了进一步提升自己,他打算今年抽出一些时间出国游学。"有国内实际的运营经验,也有国际化的视野"——舒义希望自己成为这样的创业者,他还有很多时间。 刘鹏飞:孔明灯大王

  白手起家、草根创业都阻止不了刘鹏飞孔明灯世界产销第一的步伐。

  《创业邦》杂志_文/曲琳

  用两句话,可以形容刘鹏飞的创业故事。

  第一句,"先把帽子扔过墙"。第一次面对300万元的德国大单时,对方希望他能够有成熟的工人和厂房,但此时刘鹏飞公司没注册,办公室也没租到,只买了一堆原材料,建厂房还是下一步的事儿。一穷二白的他斗胆骑着自行车去接订单,临到达还得悄悄把自行车藏起来,最后侃了两个钟头,竟然战胜了之前对方见过的8个厂家,赤手空拳谈下生意,对方当即打了20万元订金到他的卡上。在一无所有的时候,别管太多,先拿到入场券,逼自己义无反顾一把,这是他的特长。

  第二句,"人有多大胆,地有多高产"。刘鹏飞经营的孔明灯刚刚以几万只为单位进行外贸,一天他突然想起,义乌这个"小商品批发"起家的城市出了"吸管大王"和"饰品大王",自己的孔明灯生意走势不错,为什么不做成"孔明灯大王"?想做大王,就要把生产、销售、研发都握在自己手里,他突然想到一个词——产业布局,便在江西老家做孔明灯工厂,之后每个月回老家都要租下一块地进行扩充。

  到2008年,他分别在金华、义乌、东阳、江西等地拥有了6个工厂,最终合并规模到江西总厂。在别人都认为没准备好的时候,率先发力,并且毫不松懈地持续扩张,优势才能越来越大,这是他的经验。

  刘鹏飞认为,很多人将他的故事演绎的有些传奇,不过这个2007年在江西毕业、同年在义乌开始倒卖孔明灯的毕业生,的确在3年内做到了世界孔明灯产销第一的位置,又开启了十字绣等新生意。他看过太多伟人传记,认为创业就是革命,每天张口闭口都是"战斗"。而战斗需要有勇有谋,在胆量和魄力之外,初到义乌的他一直在寻求项目,找到孔明灯并不是凑巧。

  刘鹏飞选择到义乌而非一线城市创业的原因是,大城市不适合自己这样学历、背景毫无优势的创业者,只有自己给自己降低难度。在《新闻联播》上看到世界上近90%的圣诞礼品来自义乌,又从图书馆查到,每天从这里1000多个货柜发往世界各地,他就买了台笔记本电脑奔向义乌。

  他先到一家公司做了业务员以求生计,想过做奶茶、摆地摊,但这些生意一要投钱,二是利润低,三则竞争激烈。偶然在一个公园看到漂浮的孔明灯,霎一看以为是直升飞机,跑过去问对方价格,才发现10元一个的孔明灯批发只要三四块钱。第二天,他到义乌著名的国际商贸城考察,发现共10万余个店面的商贸城只有三四家店卖孔明灯,还特别火爆;回到家他又开始上网查询,阿里巴巴、中国制造、环境资源三个平台都没有人在卖孔明灯,但用谷歌搜索,国外却有人打出了孔明灯的求购。

  刘鹏飞分析,这是种"新奇特"的产品,做的厂家不多,竞争不激烈,行业不成熟,利润高,投资不大,做起来又简单,而且如果卖到国外可以有很大的出口量。想迅速挣钱,瞬间成为行业的老大就必须要走出口,以"柜"为单位比一两千的内销批发更有效率。只用了两天,他就认定孔明灯是最适合自己的创业项目。

  他的第一步就从倒卖开始,正巧电子商务兴起,刘鹏飞没钱开网店,就在免费的中国制造网发了条消息,由于阿里巴巴账号要收费,还特意用500元从校友那租了个子账号发布供应信息。内销他也没有落下,通过QQ群、阿里旺旺群、社区、贴吧到处去发帖,号召小商贩来自己这里进货。很快就有订单找上门,而义乌的小商品产业链又极度发达,物流交给其他公司便高枕无忧。就这样,2.5元倒进来,批发出去3.5元的孔明灯可以有30%以上的利润,第一个月他得到了几千元的纯收入。

  虽然还没有自己的工厂,但凭借打电话给孔明灯厂的员工取经,刘鹏飞在谈生意时已经彻头彻尾成了孔明灯专家。为了朝"孔明灯大王"迈进,当年11月,就在老家投产制造,发动全家人一起动手,从每日制作500个开始。由于工厂对人力成本的需求较大,他不得不分散战场,在全国做了6个工厂。那时的他,是一个人全部采购、调度、出货、业务,每天累到不行,只要干完活坐下就显得无精打采。

  而进入2008年后,刘鹏飞的公司开始接到百万只孔明灯的大单子,还得到了德国公司的信任。这其中立下大功的是他的一帮学弟和徒弟。刘鹏飞在九江学院读书时就是著名的创业者,在学校敢开连锁副食店和学校竞争,寒暑假包车接送学生,7年前就给自己印了名片"飞天实业集团——筹办方刘鹏飞",虽然没注册公司,但是带领不少贫困学生一起挣钱。落户义乌后,这帮兄弟们也随他而来。还在做业务员时刘鹏飞每天在公园给兄弟们演说,鼓励"老部下们"先在其他公司打工学本事,等自己找到项目,再回来一起"干革命"。如今孔明灯发家致富,大家做起销售、生产自然无比骁勇。虽然后面追赶的公司也不少,但多数都是内销自己跑,外贸包给其他公司,竞争力稍弱。刘鹏飞把挣的钱马上继续投产,直到年销售额突破了2000万元,终于应了自己的承诺,成为"大王"级别。

  但刘鹏飞却觉得,自己虽然成功在孔明灯,也受制于此,产品市场毕竟太小,而且每年只有6-11月是销售旺季,即使把品牌做得再响,销量也难有爆发性增长。他把利润、成本、竞争等几个寻找项目的条件告诉大家,号召兄弟们一起寻找新项目。

  2008年10月,学弟挖掘到几百万元投资就可以上路的十字绣市场。刘鹏飞看到网络上还查不到大的十字绣厂家,除了品种多、储备原材料复杂之外,项目和孔明灯有异曲同工之妙,不同之处就是要以内销为主。

  刘鹏飞果断拨了50万元开始投产,图纸拿给别人印,十字绣用布、线和塑料包装壳都从外面订购,自己只负责包装,在材料极难供应的情况下疯狂加班了4个月后,净赚100万元。这一次他心里已经相当有底,十字绣可以每天发货,一批产品卖完就可以回本,想撒手也来得及。好在情况比预想的更好。

  如今刘鹏飞旗下有5个公司,十字绣推出了三个品牌,拿下了"蒙娜丽莎"品牌4000万元的贴牌生产量,还开始做印刷、油画生意,并在筹备一个女装淘宝品牌。赚钱已经无法满足刘鹏飞了,他想成为一个真正的企业家,为此,最近他常嚷着要减肥,因为"优秀的企业家。里面很少有胖子,起码不能有啤酒肚"。刘鹏飞下一步的工作重点是计划推出女装品牌,最好能拿到投资。考虑到孔明灯和十字绣的市场太小,他寄希望于让这个新品牌有机会上市。对他来说,这辈子一定要作出伟大的、有影响力的公司,而现在他的"飞天实业"充其量只是个"像样的企业"。未来的路还很长。

  途牛网于敦德:赌万亿旅游市场

  23岁担任博客中国的技术总监,25岁创立途牛网,29岁时自己的生意将近4亿元规模。他叫于敦德。

  《创业邦》杂志_文/刘岩 _摄影/吴佩军

  想去旅游?点击鼠标或者打个电话就能根据自己的喜好选择各种各样的旅游路线,住宿、景点门票都有人帮你解决。于敦德创办的途牛网就为驴友们提供了这种预订服务。

  因为酷爱做网站,想在这个领域干出一番事业;又因为喜欢旅游,他在这个市场看到了更多商机。于是,于敦德的创业就从做旅游网站开始了。2006年,他25岁,跟几个合作伙伴一起创办了旅游产品电子商务网站途牛网,卖起了旅游路线。网站每年的成长速度颇佳,高达300%;2010年,公司的年销售业绩已经接近4亿元,这一年,他29岁。

  对于敦德来说,做网站早不是件陌生的事儿。早在东南大学在读期间,于敦德在学校网站"先声网"做过一段时间,就在那时他跟现在的COO严海峰相识并成为搭档。"在校期间其实挺爱折腾的,也作过一些创业尝试,但都不是很成功;那会儿根本谈不上创业,但能体会到赚钱绝不是件容易的事儿。"所以,于敦德初创业时就体悟到将一块硬币掰成两半花的重要性。

  2004年,23岁的于敦德加入有六七个人的创业公司博客网(现名为:博客中国),担任技术总监,负责产品和技术,亲身见证了Web2.0的崛起。博客网的起起落落又告诉于敦德,"创业型企业业务模式要单一,把一项业务做扎实很重要。"这也是途牛网今天深耕细作在线旅游产品的重要原因之一。于敦德说,只做旅游路线预订,做深做透就是一种成功。

  一年后,于敦德又加入另一个初创型公司育儿网担任CTO。在这家网站的经历也让他对做行业网站有了更深的理解。尽管帮助育儿网做到了行业内网站第一名,但于敦德却始终感觉育儿这个跟年轻妈妈们有着千丝万缕联系的行业,不应该是这位七尺男儿的最终归属,他希望能在自己喜欢的行业有所展现。

  "创业过程中其实交了很多学费,交的学费越多,学的东西也越多。"于敦德半开玩笑地说。毕业后的这段经历让于敦德意识到"类似博客、社区等通用性网站需要大量资金做支撑,赢利模式也不易快速确立,竞争相当激烈。"与之相比,垂直性网站若好好经营,比较容易有所作为。

  这就是于敦德当初选择行业类入手的原因。那段时间,几位朋友正热火朝天地讨论着想在富有很大想象空间的旅游行业寻找创业机会。于敦德也对旅游有着浓厚的兴趣,同时他更看到了中国旅游市场有着1万亿元的总规模,并且每年保持着10%的增长速度。创业项目确定之后,几位合作伙伴筹备了几十万元人民币作为网站的启动资金,招兵买马、开发产品……花费半年时间建立网站,并取名为"途牛网"。说来挺有意思,"图牛"曾是于敦德当初离开博客网时开设的个人图片博客,后来直接更名为"途牛",作为创业公司的名称。2006年10月,途牛网启动时,于敦德25岁。

  刚开始,途牛网并没有明确的盈利模式。于敦德走的第一步棋便是不断完善景点库。他还清晰地记得网站起步阶段的艰辛,大半年的时间,于敦德的主要工作便是带领几名员工人工完善景点库。"最初的4万多个景点几乎都是那时一个一个手工添加进去的,其中也有网友的参与,这为途牛网以后的发展打下了坚实的基础,后续工作都建立在景点数据的基础之上。"于敦德说。当时的途牛网更像一个社区。

  2007年,公司开始考虑,是做社区网站提高流量卖广告,还是通过卖旅游产品直接赚钱?为这事公司内部曾经出现过意见分歧。经过严密的分析和以往的从业经验,于敦德选择了后者,直接卖产品。理由是:卖旅游产品发展空间大,并且内容容易放大。做公司就得考虑盈利,于敦德当时还把"尽快赚钱"放在首位。紧接着便是成立呼叫中心,马上做在线旅游产品。

  途牛网把旅行社的旅游路线搬到网站上,采取按效果付费的形式打消传统旅行社的顾虑。盈利模式很简单,为旅行社提供旅游路线预订服务,驴友跟旅行社签订合同后,途牛网从中抽取一定服务费。

  跟携程、艺龙等卖酒店、机票产品不同的是,于敦德只卖旅游线路;跟传统旅行社门店销售模式的区别又在于,他们是以"网站 呼叫中心 旅游线路"的方式展开业务。这就是于敦德为途牛网寻找到的差异化竞争优势。

  在景点库基础之上,途牛网又开发出拼图和路线路两个产品。于敦德解释说,拼图其实就是网友根据喜欢的旅游主题组合景点,把文章贴上,然后利用景点选择器选择景点即可。所谓的"线路图"便是做游记的工具,网友把每天旅游行程中涉及到的景点选择出来,组成一条旅游路线,"这个旅游线路便成为途牛网的雏形。"于敦德娓娓道来。他说,"投广告 消费者口碑"是宣传的最好方式,所以做好用户体验是根本。

  "最初曾经考虑过卖户外用品,但由于对这个行业不了解,最终还是转向了在线旅游路线产品。"于敦德说。那时在线旅游才刚刚起步,占整个旅游市场的规模也不大,跟酒店、机票预订等旅游产品相比,旅游线路产品预订的竞争压力会小很多。途牛网决定在线路线产品网站时,鲜有类似的网站存在,这让于敦德等创始团队看到了更多希望。

  在途牛网最艰难的时候,几百万元的天使投资让于敦德渡过难关。当被问及拿到资金做了什么时,于敦德半开玩笑地说:"发工资!" 2007年时,途牛网的市场开始慢慢扩大,这时他们已经有30多名员工了。"2008年下半年,尽管有金融危机,但途牛网却很幸运。"于敦德显得略微轻松一些,因为他们成功获得戈壁约200万美金的融资。有了这笔资金,于敦德终于可以放手升级呼叫中心了。除此之外,他们还改进业务运营系统,培训业务人员。度假产品的研发、市场推广需求资金的方面太多太多。

  接下来的一段时间,于敦德越来越发现"创业初期,大家没有服务经验,信息不对称,跟客人沟通效率低"."做好网站,关键还是做好老客户,而''''''''''''''''人''''''''''''''''的因素是关键。"他总结道,"做旅游路线预订,关键是要让客户获得良好的服务体验,在效率和服务水平方面都要下大工夫,这样才能赢得众多的回头客。"于敦德说。

  2009年,途牛网开始设立自己的旅行社,直接跟消费者签合同并收取一定费用。这一年他们还拿到了DCM等近千万美金的投资,有着充足的资金作为支撑,途牛网的发展速度明显加快,途牛网的销售额度呈现300%的年增长速度。他们除了新开旅行社之外,又收购一些旅行社,并不断开发出北京、上海、深圳等不同城市出发地、目的地的旅行线路。现在他们已经有了包括常州、西安、宁波、重庆、武汉等13个出发城市,员工规模近千人,注册用户上升至50万。

  "80后创业不容易,失败率很高。"尽管途牛网2010年实现近4亿元的销售额,但于敦德却不敢有半点懈怠。

 张元刚:后厨“掘金者”

  立足于餐馆厨房的物料配送,张元刚用两年时间把公司做到了千万元规模。

  《创业邦》杂志_文/刘岩

  张元刚卖的系统可以这样订餐:服务员简单读取炫卡,就可知道客户预订的时间、菜单、餐桌号、就餐人数、优惠服务等信息,并且还可以通过刷炫卡消费;该系统又能跟客户关系管理系统连接,商家既能了解客户的消费史,又能为客户提供个性化服务。

  通俗点讲,张元刚是卖软件的,2010年公司销售收入上千万元,盈利近400万元(其中40%是餐馆物料管理软件)。2007年,开发出来的新产品惨遭闭门羹,公司濒临倒闭。但到了2009年,他的生意却突然向好,签约的客户越来越多。

  2009年春节一过,张元刚才开始静下心来分析生意转好的原因。他发现精细物料管理系统能帮餐饮企业节约物料,企业给他的回报是优良的口碑、不断增加的订单。"未使用软件前,餐厅买来的100斤牛肉用到了哪里?又用了多少分量?真的很难测算。老板也只能粗估,告诉采购员''''''''明天多买一点或者后天少买一点'''''''',这属于非常粗放式的管理。即使每天有厨师把物料带回家,老板压根儿就搞不清楚。"张元刚发现物料管理环节其实有很多学问。

  张元刚带领团队开发出的精细物料管理系统能帮餐厅做到用料标准化。"开源我们做不到,但能做到节流,软件会告诉你牛肉、鱼翅鲍鱼被用到了哪里、用量多少。"现在,除了精细物料管理系统外,张元刚带领团队开发出来的申购配送系统、后厨管理系统也富有特色,已经应用到釜山料理、雨打芭蕉等576家餐饮店。尽管他们的软件现在做到了同行业最贵,一套软件卖到上百万元,但他们却挤掉了一大批竞争对手。此外,在餐饮管理软件基础上延伸出来的智能社区项目,能通过物联网技术为上海市金桥碧云社区居民们的衣食住行实现智能化,包括智能点餐服务、水电表自动报送等生活项目,光这笔项目就为张元刚带来一笔2000万元的订单。

  "现在说起来很轻松,但转型过程很痛苦。"张元刚的上海泽阳信息科技有限公司是2004年成立的,那年他22岁,创办公司的21万元启动资金是自己打工赚来的。

  2003年,本科自动化专业毕业的他做了一年ERP后开始考虑创业。张元刚发现市面上的企业管理软件都是面向大公司,价格昂贵,多在1000万~2000万元/套。"市面上99%的公司是小型企业,他们也需要管理,但10万块一套的软件对他们来说可能都嫌贵。"庞大的市场容量让张元刚信心十足,带领7个人做完市场调查,写好商业计划书后便开始行动。当时公司的定位是做ERP,跟金蝶、管家婆等竞争对手的差异在于:服务2~100个人的小企业;定价在2万~10万元,便宜。

  但真正做的时候却发现,ERP概念很大,需要做的事情很具体,包括仓储、物流、人士、考勤、工资,订单、入库、出库、订单、采购、财务……所有东西都要管。"仅有七八个人的小公司敢去挑战ERP,做了一年就活不下去了,尽管产品已经成型,但钱已经花完。"张元刚总结主要原因是:金蝶等强大的竞争对手已经积累了20多年,而自家产品功能不够丰富,缺乏竞争力。

  "创业不是单纯做市场调研、写商业计划书、计算盈亏平衡点这么简单的事儿。开公司你得作出有人心甘情愿要的产品!"经历挫折之后,张元刚才算明白何谓真正意义上的创业。 "既然做ERP不行,那能不能做可以把ERP系统连接起来的东西?"2006年,张元刚带领团队研发出来在业内很有影响力的SIP信息平台,好处便是把企业内部财务、人士、销售等彼此独立的管理软件整合起来。"SIP兼容性好,考勤系统、业务系统等不用换,不用重复投资,保护既有投资,又可挖掘历史价值。" "现在公司做实业很多设备的连接都得益于SIP."但当初推广时,客户的第一反馈是:"肯定是假的!这么好的东西,为何微软不做?Oracle不做?"就这一问题,张元刚却被问得哑口无言。辛苦研发出来的东西却被客户称为"假货",张元刚的心都凉透了。当然,今天的他可以给出很专业的答案:"不是这项技术大公司不愿意做,而是不屑做。大公司谈垄断,小公司谈兼容,这是由商业本质决定的。" 2007年春节过后,为公司经营而痛苦不堪的张元刚决定深入到某一实业,做点具体东西。第一步他考虑着做餐饮管理系统,基于如下考虑:餐饮行业来钱快;餐饮店都是小老板,决策周期短。

  餐饮门外汉转做餐饮管理系统并非一帆风顺。就像当初做ERP,餐饮管理软件行业已是一片红海,在没有任何优势的情况下,张元刚只能带领公司拼价格,"人家卖1万元,我卖6000元;人家卖到600元,我卖到3800元……"张元刚玩价格战的结局便是遭到竞争对手更低价的报复,"他们有着很长时间的积累,没利润可以做,但我们不行,我们是要赚钱活命的。"那段时间,张元刚很惨,一度陷入内忧外患的境地:内部被客户骂产品不好,外部被竞争对手排挤。

  "兄弟们不缺勤奋,天天加班:白天跑客户,晚上写程序,既是业务员,又是程序员。跑去调试还挨客户骂……"张元刚憋闷了一肚子委屈无处发泄。"不是没技术,而是因为我们不懂餐饮行业。现在知道:光菜就有加菜、退菜、洗菜、催菜、停菜……不懂这些怎么写程序?张元刚意识到应该在餐饮行业找到自己的特色,最后他推敲出可以在精细物料管理系统、智能后厨管理系统、连锁会员管理系统三部分重点发挥。

  真正深入了解餐饮管理流程也非一朝一夕。为了解货物入库、出库,张元刚有段时间每天凌晨跟同事一起坐夜车去铜川路水产市场帮货车师傅搬运生鲜,他们观察生鱼买进后,怎样过秤、装车、分拣、加工、仓储,怎样分到每个门店等整个业务流程。开始时,贩鱼师傅很无奈地给他们泼冷水:"我们之前搞过很多套软件,每次要填很多单子,工作量没见减少,反而更麻烦。有本事你们的软件能让我们少干点活?"贩鱼师傅故意刺激这群小伙子的一句话却让张元刚突然开了窍:"是呀,应该让他们少干点活!"得做个有心的观察者。在搬货、卸货过程中,用心的张元刚发现一个问题,贩鱼师傅在水产市场就可以把各店的小订单给鱼商:A店订鱼100斤,B店200斤,C店500斤……供货的鱼商以店为单位打包好,再集中称总重给贩鱼师傅,然后再装车。多一个打包环节,好处是省去了到菜市场再称重、分拣的环节,这个发现一下子为贩鱼师傅节省了至少2个多小时。而张元刚所做的就是带领团队把入库、出库整个流程用软件记录下来,包括把各店的货箱以红胶带、蓝胶带等区别开来,并将这一环节写入系统。

  亲自在市场考察后拿出的第一款产品得到了贩鱼师傅的认可。

  "我们做的不是改变世界的发明,我们就做细枝末节,做好了还是可以把生活变得更好。"张元刚努力的方向是在衣食住行中挖掘出更多的便利,然后再通过软件来实现。

 王风华:温州的另类“富二代”

  王风华成长背景复杂,但他对管理企业却有着非常清晰的认识

  在温州市曾经的国家级贫困县泰顺,种田难以解决温饱,上小学时,王风华61个同学中56个辍学离开;初中是63个走了58个。他是那其中5个能读高中的人之一,剩下的伙伴们都选择了野蛮生长,小学、初中没毕业就跑出去弹棉被、做木工。王风华是房子曾被烧掉、父母离异的"首穷"户,多次受到大家救济。他打算继续读中专,但自费不起,县委书记的好友、温州市瓯海眼镜有限公司(下简称"瓯海眼镜")创始人陈国光便开始资助他上学,感情甚笃并以叔侄相称。

  1999年的一天,王风华决定辍学,而此时叔叔陈国光也恰好在酝酿一个决定。此时的温州,生产厂家与贸易公司各司其职,瓯海眼镜的产品是出厂价1.5元的街边摊货,如果继续长期走OEM的道路,要么维持小富即安,要么惨遭淘汰。18岁的王风华开始有了商业敏感,认定公司的出路是将业务延伸到外贸,在叔叔的鼓励下,特意到上海外国语大学插班学习外语。 2年后归来,不懂生产、没读过管理的王风华成为了瓯海眼镜的少掌门,摆在他面前的则是100多人的低端眼镜工厂与几乎为零的外贸业务。他的身份有些复杂:不是创始人,因为瓯海眼镜在1993年就已成立;也不像职业经理人,由于与叔叔亲如一家,对瓯海眼镜的发展耳熟能详,也耳濡目染了不少商业道理;更不能算是温州城数量众多的"富二代",他在稻谷田旁长大,几乎没过过什么富日子,年少时便立誓,出人头地唯有奋斗。

  有人称他是"鲤鱼跳龙门",年少时抱着做公务员的想法,没想到"状元"做不成,反倒成了"员外"。不过这个很早就看清行业局势,提出公司改变战略的年轻人,用了9年时间,一手做起外贸,一手严控质量,将这家曾经只懂生产的企业顺利完成转型,打造为年销售额2亿余元的眼镜大亨。也许对于人生或是生意,转型都要趁早。

  改变从2001年开始。这一年,香港眼镜展破天荒迎来唯一直接参展的厂商——瓯海眼镜。王风华带领大家换了不少名片,开始充分了解行情。那时的他认定,眼镜行业的内销渠道不成熟,可控性太弱,很难预知资金链情况,但温州眼镜商们又不会直接做外贸,产业链中间夹着来自香港、台湾的商贸公司,他们直接给大牌供货,眼镜厂却要给这些商贸公司打工。但这次经历也让他感到,即使突破语言关,想跟过去的合作者抢客户相当不容易,瓯海眼镜如果不使出点绝活,很难打动对方。

  第二年,他做了个决定,从香港招收了一批设计人员,干脆自己来开发眼镜版型。在供货时,除了拿出预订的版型之外,还要提供更多样式给对方选择。这次转型对公司意义重大,在几乎只会代工、不管创作的温州OEM工厂中,瓯海眼镜成了异类。

  转型的同年,他造访法国眼镜展,发现即使销售到海外,产品中不少还是在街边摊位销售。瓯海眼镜难道注定是地摊货?他又决定做个产品转移,慢慢把单子中的低端产品划出去,用中高端光学眼镜和太阳镜取代,把品质检验标准、制造工艺、机械模具全部进行了翻新。 "太多企业在避重就轻,希望走简单、容易的路,但渐渐会发现路上挤满了人。我就选择开辟一条窄的路走。"战略的改变在几年中循序渐进,直到今天,瓯海拥有100余人的庞大开发团队,由绘图、做版、工艺分析人员等组成,每年都会花100万元以上收集版型供合作方挑选。为了配合信息化运作,王风华甚至自己投资开发了企业管理软件产品。这种做法使瓯海眼镜有点像一个设计与生产相结合的外包公司,让CK、Pierre Cardin、Guess等大牌认命其为指定代工商,也成为了沃尔玛、TESCO等大型零售连锁的供应商。

  但这种变化的最终目的是进军外贸,从港澳公司手中"抢客户"。他定了目标,"开发引路、品质兴起",先保证创新,待客户买账后,还得严格控制质量。由于这些客户们拥有稳定的销售渠道和稳定的供应链,质量才是最保险的砝码。在瓯海眼镜的战略中,只要得到一个客户的机会,就要动用外贸知识和销售方法,"像光一样,有缝就钻进去,与一个客户连续联系七八年"。但对于质量管控,与其他传统制造型企业一样,王风华遇到了难题。

  20岁出头的他从上海学习英语归来,仓促间成为几百位工人的领导,在工厂熟悉了一个月时间,从每个工序开始,与每个工人打交道,各种流程、架构。一个月后,他把管理人员叫到一起,告诉大家要去参观一个工厂,要求每个人提出感想。其实要"参观"的这家工厂就是瓯海眼镜厂,与各位主管一起走了一圈,所有人达成共识:先治理环境。"脏兮兮的环境做不出好产品,只有员工进工厂时心情好,才会提升产品质量。"但提升质量谈何容易,尤其工人都是中专、职高毕业,工资又并不充裕的瓯海眼镜厂。他爱讲这样一个有点荒诞的段子:生产任务没有完成,问生产车间时,车间会回答配件物料没有到;问采购会回答因为配合厂家配合得不够好;再问配合厂家,对方则告诉他们是因为材料厂铜材不能及时提供;材料厂则回答,因为智利发生了地震(智利是盛产矿产的产地之一)。最后大家都认为不是自己这出了问题。用王风华的话说,最怕的就是"涛声依旧"。追根究底,质量问题其实是个管理问题。他又做了个奇怪的决定,任命副总监督生产,自己负责建设团队。他在瓯海眼镜设了个"工联",看似"工会",实则更像学校中的"学生会". 他的灵感来自上学的经历,以及邓小平的一句"让一部分人先富起来"."工联"是个曲线救国的方式,可以先从十几个员工开始:让大家先觉悟起来。他的"工联"中设有副主席、广播站、学习部、体育部,还设计了标识卡,自己先任主席。工联有三个条件:不允许有干部,没有报酬,不允许利用上班时间。工联要为工人们组织各种活动,从各种比赛、晚会,每月一次大活动、两次小活动,同时内部人员要接受多次培训。

  "我的目标是把企业做好,首先要有一群志同道合的人,其实就是指一个团队。我在我们的管理编制里面不允许再产生副管理或者什么管理,而工联作为第三方,就像根据地,能够随时替我输送培养人才。"温州无法比拟北京、上海等一线城市,公司还是个传统的制造业企业,挖人困难,王风华认为一切只能靠内部培养。目前瓯海眼镜95%的管理层都是自己培养的,王风华在"工联"上花了极大力气,经常去给工人们上管理课程,每次组织活动后都会回顾并记录在"公司大事"上。

  现在,王风华还想带领瓯海眼镜推出自己的"SunShark"等品牌,重回内销市场,定位年轻人群,鼓励大家将眼镜变成搭配要物而非仅仅是明视用品。在1600名工人面前,这个21岁时执掌帅印的年轻人看起来老成持重,但依旧充满转变的勇气。

  蒋磊:小站长的大兵生意

  从17岁开始创业, 24岁找到正确方向,蒋磊的商业逻辑是什么?

  《创业邦》杂志_文/翟文婷

  2000年,年仅16岁的蒋磊被保送到清华大学。作为一名男生,军事、虚拟小说就是他拥有的主要业余生活。线下出版物的稀缺直接导致蒋磊掉头转向刚刚兴起的网上冲浪,四下搜寻论坛和网站里的好东西。只可惜,没有一家网站是从头到尾把故事的来龙去脉交代清楚的。这个空白很快被蒋磊填补,他一手创办的网站核心内容就是军事信息和虚拟小说连载,后来由一个小说网站过渡到军事论坛。这就是现如今军事门户铁血网的前传。 蒋磊赶上了一个资源共享的免费时代,几乎所有的网站自出生之日起就自带顽疾——没有盈利模式。他试图亡羊补牢,希望把流量转化为资金。然而,所能想到的赚钱方式也没能逃脱广告这只"如来手掌". 2001年,网站的第一笔业务是跟境外的一个广告联盟(类似Goolge 联盟)合作,蒋磊收到从国外寄来的一张66美元的支票后,就跑去兑换成人民币,可是转眼间就花光了。 很长一段时间内,蒋磊就是一年一度喧嚣的站长大会上,怀揣着理想却被现实挤压的无数草根站长的一个缩影。网友是内容的生产者,也是享用者,甚至在网站没钱买带宽的时候,也是从这些人之中募集了三四万元的运营资金。

  2004年,国内的一位地产商主动找上门来,走时留下了100万元。他是铁血网的网友,对军事抱以极大的热情,愿意解囊相助。这回,蒋磊拿着这笔钱正式注册了一家公司。但是,后来蒋磊却有点后悔从他手里接过那100万。

  就是这100万让蒋磊把控股权拱手相让,加上这位出资人与原来网站团队的分歧,一场内耗让公司几乎要奄奄一息。直到2008年,蒋磊与另外一个人共同凑足200多万元才把股份赎回来,吸取之前的教训,独自占据了大股东的地位。这是后话。

  2004年的铁血网已经有几十万的注册用户,既然已经是公司,蒋磊也摇身一变当上了总经理。公司的办公地点选在西直门,浩浩荡荡地招兵买马,最后30多人的一个公司很快就把那笔钱烧光了。一直以来,学习和创业兼顾的蒋磊,面对惨淡经营的铁血网,于2006年主动终止了学业(当时蒋磊正在读博)。

  学生时代的蒋磊从没遇到过这种挫折。身为老师的父母认为他读小学课本有点浪费时间,所以蒋磊从小学三年级直接跳到六年级。之后是一连串让人眩晕的荣誉和奖项:14岁时获全国物理奥林匹克竞赛一等奖,16岁被保送到清华大学,20岁再次被保送硕博连读。

  很难说,这样拔尖的学习标兵经历跟创业有着怎样的必然联系。然而,在蒋磊扮演"拯救者"的角色后,铁血开始在广告方面发力,通过一些他口中"乱七八糟"的广告形式,诸如卖游戏类广告联盟、淘宝、支付宝等,附带付费阅读,网站的广告价值也呈现出向上升值的态势。2007年,大概有200万元的广告收入。然而就在2007年年底,蒋磊又为铁血下了一剂猛药。

  受其他社区在线兜售相关定位产品的启发,经过一番前思后量的考证,蒋磊打出了军事门户卖军用品的一张牌。他动用个人资金,小心翼翼从美国代购回11件迷彩军服挂在网上,不料很快被抢光。随后,通过社区带动电子商务的模式得到验证,铁血君品行很快就把触角伸到线下实体店,联动销售。以服装为主,也包括望远镜、雨伞、墨镜之类的其他用品。 目前市场上流通的军品基本上都是从国外进口的,其面对消费者也非常挑剔。在军品方面,他们可能比商家都轻车熟路,而且只有买到跟现实军队装备一模一样的产品才会让他们觉得兴奋。铁血的品牌大部分都是美国军队现役装备的供应商,比如他们卖的军靴都是美国大兵在伊拉克、阿富汗穿的,跟他们是同一品牌、同一家工厂。

  而对军品如此厚爱还能消费得起的人,基本上以35岁以上的男性为主。从蒋磊处了解到,铁血是主力人群年龄比较高的一个网站。这些上个世纪六七十年代出身的网友,经历过"喊口号"热血沸腾的年代,对军事的感觉更为强烈,甚至其中不乏退役军人。去年,他们的营收已经达到5000万元,广告收入只占到1/5.铁血锁定的军品毕竟是一个小众市场,小打小闹的商家、个人难以在这个市场兴风作浪,综合门户的军事频道又瞧不上这块瘦肉,蒋磊正好钻了个空子。但这并不意味着是侥幸,毕竟他们手上攥着几百万的注册用户,"用这个平台做电子商务,就如同抱着一个频道做电视购物的广告,"这是蒋磊的得意之处。社区风格鲜明,网站的定位与产品的关联性强,而且他认为,铁血是帮助用户解决了"在国内能很方便地买到一件有质量保证的军用正品"这样一个问题,这是最大的价值所在。

  不过,这个市场毕竟还是太小,铁血网正在试图扩散影响到更多人群,主要是以男性为主,更进一步引导他们购买更多与军品相关的边缘市场。比如那些能够日常穿着、又具备军品特征和要素的服饰——户外冲锋衣、登山鞋等功能性产品,正受到越来越多消费者的青睐。如果再向外拓展,那就是所有的男性消费品市场了,比如钱包、皮带、烟斗、打火机等,甚至男性内裤。尽管,目前这块销售只占到铁血君品行的20%,但是蒋磊觉得,这才是刚刚开始。

  严靖:山寨手机幕后赢家

  20岁时就为西门子手机开发游戏,29岁的严靖是中国移动互联网的"老兵"。

  《创业邦》杂志_文/符星晨

  记得2002年的手机市场吗?当时,飞利浦和NEC很火,屏幕是黑白的,手机游戏还处在贪食蛇的年代。那也是严靖从同济大学计算机系毕业后的第一年,他成立了扬讯科技,第一笔业务是为西门子的首款java黑白旗舰手机6688i开发游戏"脑力大冲浪",并预装在手机里——这款游戏面世时,不要说对手,四周几乎连同行都没有。近10年的时间,从互联网泡沫刚刚破灭到移动互联网红得发紫,29岁的严靖已经从大学生成长为国内移动领域的老兵。 "那时大多数公司都铺在互联网上,已经足够热了,而移动领域是个空白。"尽管国内的移动领域在当时还没有产业的概念,大学时代就曾开发过手机游戏的严靖仍然决定以此为创业的突破口。由于国产手机尚未兴起,最开始的时候,扬讯采取与摩托罗拉、西门子、三星、索爱等国外手机厂商合作、内置游戏的方式。

  "这样起码能保证我们的版权。"严靖说。同时期有很多类似的公司,他们选择与中移动进行合作,由用户自行下载,但严靖认为这种模式比较脆弱,"太依赖移动了,而且软件丢上去,在中国的环境下总有一天会被破解,所以很多都收不到钱。"在创业的前3年中,扬讯专心研发游戏,国内首款屏触射击游戏、Java 3D 引擎和展现水下情景的3D引擎均出自其手。

  不过,随着行业的发展,游戏内置模式也遇到了问题:厂家的手机产量有限,每家一年只推十几款机型,每款机型里面仅内置一两款游戏,开发商的数目增加,竞争压力也变大;开发商在合作中逐渐处于弱势,游戏上市后要很久才能收到付款。中移动在2006年又加强了对手机游戏的监管,日子更加难过。

  "当时获得新软件基本上只能通过移动梦网,或者是USB接到电脑上。"严靖说,"国内网络环境和手机的配置很差,很多人又没有电脑,而且买的不是移动的定制机,这时候基本上没有简单的办法来获取软件。"看到了这个机会之后,从2006年开始,在手机游戏开发商的路上遇到瓶颈的扬讯开始转型成为中间件平台。值得注意的是,在此前后,联发科MTK的手机方案已经在国产手机中快速普及,此举大大降低了手机开发的门槛,产业链上的玩家也多了起来。但MTK方案封闭且功能不完善,不支持应用的扩展。作为中间件厂商,扬讯的任务是将在MTK原有基础上研发的软件商店"至尊宝"内置到手机中,并将其他开发商的游戏等作品放置在该商店里,在此基础上为这些应用提供开发、发行、运营等整体解决方案。这让扬讯的年收入很快达到亿级规模(严靖不愿透露具体的数字)。

  以往在业务中所积累的手机厂商和开发者资源,在这次转型中发挥了重要作用。"我们始终是和手机终端共同发展的。"严靖觉得扬讯的发展逻辑很自然:国内手机业尚未发展起来时,和国外厂商采取合作内置方式;MTK普及之后,转型为中间件厂商,获得产业链中的话语权。目前,一方面针对手机软件的空白领域深入研究核心技术,一方面以亚洲为中心,开展全球化战略发展。严靖和扬讯科技证明,年轻的创业者也能够聪明地随机应变。

  我们所熟知的80后创业明星

  李想,30岁北京泡泡信息技术有限公司(前泡泡网)与汽车之家首席执行官,高三建立个人网站"显卡之家"论坛。200年创办从事电脑硬件、个人和办公数码产品的信息服务的网站泡泡网,之后从石家庄迁到北京。2005年,从IT产品向汽车业扩张,创建汽车之家网站,定位为"第一次汽车消费导购",在竞争激烈的IT产品社区 门户中,靠自有资金和利润确立了江湖地位,用户浏览量较同类网站绝对领先。2009年开始接管"车168"网站。曾被UT斯达康的创始人薛蛮子投资。泡泡网及汽车之家被澳洲电讯收购。

  戴志康,30岁

  2000年考上哈尔滨工程大学,2001年创业,康盛创想(北京)科技有限公司CEO. 专业从事社区技术及软件研究与产品开发,除Discuz!之外,至今已拥有包括社区博客系统X-Space、社区门户系统SupeSite等一系列社区软件产品。2005达到年收入几百万。同年12月,软件实施免费,向服务转型,成为中国互联网社区软件领域第一家宣传免费及开源的企业。是中国规模最大的社区平台和服务提供商。全球使用的站点已经超过80万个。其中包括网络社区以及媒体集团与大型品牌企业。

  茅侃侃,28岁

  14岁开始在《大众软件》等杂志发表数篇文章,并自行设计开发软件。2004年正式创业,时任时代美兆数字科技有限公司首席架构师兼首席运营官,致力于将真人实景游戏项目Majoy把网络游戏搬到线下、模仿其后台数据运行,在实景中由玩家亲自扮演角色,将任务落户石景山雕塑公园,项目总投资3亿元,茅侃侃占有20%的股份。著书《像恋爱一样去工作》。

  刘松琳,30岁

  深圳市聚成企业管理顾问公司董事长。17岁第一次创业,2003年6月创办深圳市聚成企业管理顾问有限公司,总部设在深圳。公司面向企业提供管理咨询培训服务,内容涵盖了企业发展战略、市场营销等,产品包括大型公开课、在线商学院等,推出了名为"企业学习成功王牌"的学习卡。2009年已有会员企业50000余家,员工4000多人,分(子)公司遍布国内40多个省市,每年为社会和企业培训各类人才超过100万人次。得到联想投资、和君咨询签约,收入有望达到8亿元。

  赖霖枫, 29岁

  广东兴宁市人,第一笔收入来自于卖QQ号。2005年创业,2007年与团队专心投身于修改Windows系统和建设网站。修改的"雨林木风"版X P系统被越来越多的网友下载使用,被网友评为与番茄花园、深度齐名的三大"XP盗版"集团之一。同年创建了流量仅次于百度旗下的"hao123.com"和谷歌旗下的"265.com"的"114啦"网址导航网,以及种目繁多、分类齐全的软件下载站点——绿色下载吧。2008年"雨林木风"X P开发团队宣布正式解散。2009 年1月15日推出了115聚合搜索项目,以百度和谷歌两大搜索引擎的搜索记录为基础,进行优化整合的搜索引擎。同年发布了名叫"Y lm f O S"的开源操作系统。

  沈思,30岁

  北京木瓜移动科技有限公司首席执行官,16岁考入清华计算机系,毕业后前往美国斯坦福大学,三年内获得计算机和管理学双硕士学位;2004年加入刚刚上市的Google,成为领导近40人的产品经理;2007年回到中国创建谷歌中国的移动部门。2008年创办木瓜移动,是一个围绕游戏的手机社区产品,集合了即时通讯、聊天室等应用。目前团队已有30多人规模,并获得DCM的投资。在过去两年集中开拓美国市场,社区用户积累到800万人,并通过游戏内道具收费实现了盈利;同时推出了开放的Android社区平台,吸引和鼓励第三方开发团队利用木瓜移动的游戏引擎进行开发。


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